Грузоперевозки Диана Люкс Логистик.
пн. - пт. 9:00 - 18:00
(044) 495-45-01
ISO 9001:2008

Когда волки сыты и овцы целы

Мирослав КРОТ, коммерческий директор компании «Диана Люкс Логистик»: 

- При интенсивном развитии бизнеса внутри компаний, как правило, формируется несколько центров влияния. Рано или поздно отношения между ними становятся напряженными, и это сказывается на общем финансовом состоянии предприятия. Наиболее часто возникают конфликты между отделами продаж и логистики. Первый стремится реализовать как можно больше продукции и качественно обслуживать клиентов, второй – стабильно и в определенное время обрабатывать товары. Когда объемы продаж резко увеличиваются, логисты не успевают их обслуживать. Начинаются сбои: сначала происходят задержки на несколько часов, затем – на несколько дней, а бывает, что заказы могут обрабатываться и до недели. 

Как избежать подобной ситуации? В свое время автор работал руководителем торгового отдела, а затем перешел в сферу логистики. Поэтому он хорошо знает потребности обеих сторон и может предложить пути и методы работы, позволяющие избегать конфликтов. 


Вопрос, по большому счету, заключается в том, насколько четко прописаны правила взаимодействия между отделами. Работа может быть предсказуемой и планомерной лишь в том случае, если порядок действий заранее ясен и согласован. Чтобы избежать авралов и провалов, подготовленный торговым отделом совместно с маркетологами план реализации на период должен быть тут же передан логистам. На его основании формируется подробный план закупок: один товар должен поступить на склад в течение первой половины дня, другой – после обеда, третий – через несколько недель (если грузидет морским путем). Эти два плана с четкой привязкой ко времени позволяют оценить интенсивность товаропотоков и понять, сколько нужно в тот или иной момент складских площадей, техники, оборудования и персонала. На их основании и формируется бюджет склада и транспортного отдела. Однако и это еще не гарантирует стабильной работы. 
 

Обычная картина 


Менеджер по продажам напрямую общается с магазинами и отвечает перед ними за своевременность и полноту поставок. Выслушав справедливые упреки клиентов в том, что груз прибыл позже оговоренного срока, а в заказ вложен не тот товар или не в том количестве, он перекладывает весь этот негатив на отдел логистики – напрямую или через руководство фирмы. Виноват, конечно, склад, и именно ему предлагают принять срочные меры, чтобы исправить положение. 

Конечно, он пытается это сделать. Иногда удается поменять технологию, некоторые процессы и процедуры внутри склада, найти скрытые резервы и, несмотря ни на что, увеличить его пропускную способность. Однако, это лишь на определенное время притушит конфликт, но не решит проблему в принципе – при значительном росте (внеплановом) или сезонном всплеске продаж даже такой повышенной пропускной способности может не хватить, отгрузки снова будут задерживаться. И торговый отдел опять будет требовать «принять меры». В результате страдает общее дело, так как внутренние разбирательства зачастую забирают до 50% рабочего времени. 

Основные сложности возникают из-за неравномерной нагрузки по объему заказов на дни недели. Наиболее часто встречающаяся картина поступления заказов на отгрузки со склада отражена на Рис. 1. Для простоты расчетов примем, что один автомобиль может доставить 10 заказов, и путем несложных вычислений выясним необходимое количество автомобилей на каждый день недели в таком случае – Рис. 2. Понятно, что при таком раскладе перед логистами стоит непростой вопрос: чем загрузить персонал и транспорт в понедельник и пятницу и где взять дополнительные ресурсы и транспорт на вторник, среду и четверг. Ведь ни для кого не секрет, что заказать по приемлемой цене автомобиль на 2–3 дня в неделю не так-то просто, фрахтовать его на 5 дней в неделю гораздо легче и дешевле. 

Задача осложняется еще и тем, что подобная ситуация по нагрузке наблюдается у большинства дистрибьюторских компаний, и во вторник у магазинов (особенно у больших) выстаивается очередь из автомобилей. Зачастую ритейлеры не успевают принять все заказы, часть их переносятся на следующий день – а это уже сбой по всей цепочке. 

Выход на самом деле лежит на поверхности: нужно равномерно распределить нагрузку по дням недели. И задача эта общая – и отдела продаж, и логистов. Если ее удастся решить, выиграют все. 


Рис.1 Распространенный график поступления заказов на отгрузку 
Рис. 1 Распространенный график поступления заказов на отгрузку 


Рис. 2 Потребность в автомобилях по дням недели  
Рис. 2 Потребность в автомобилях по дням недели 
 

Оптимальный вариант 


Каждый склад может переработать определенный объем продукции за смену, рабочий день, неделю. При условии, что заказы на отгрузку поступают равномерно. Но как раз это обеспечить сложно, поскольку у торгового отдела – свои резоны. Менеджеры стремятся в первую очередь взять заявки у клиентов категории А, которые оперируют большими объемами и вовремя платят. Поэтому заказы, поступающие в понедельник-вторник, порой составляют до 70% недельного оборота. 

С таким объемом подбора и отгрузок склад, естественно, не справляется – выполнение части заказов откладывается, сроки поставок срываются. И не потому, что сотрудники плохие – они просто физически не в состоянии единовременно обработать такое количество продукции. А отдел продаж бьет во все колокола, поскольку задержка отгрузки может грозить потерей выгодного клиента, который успел даже заплатить вперед под гарантию выполнения заказа точно в срок. В такие моменты не каждый помнит, что перевыполнение плана может так же отрицательно сказаться на работе компании, как и его недовыполнение. 

В этой ситуации можно, конечно, рассчитать и обеспечить отдел логистики материально-технической базой (погрузочная техника, дополнительное оборудование, рампы, транспорт) и персоналом, исходя из пиковой нагрузки. Но гораздо проще и дешевле равномерно распределить нагрузку по дням недели. Примерно, как показано на графике на Рис. 3. Тогда и 20 автомобилей в парке не понадобится – вполне хватит 15 (Рис. 4). И все они будут равномерно загружены, что позволит избежать простоев, которые, как известно, есть недополученная прибыль. 


Рис. 3 Оптимальный график распределения нагрузки на склад  
Рис. 3 Оптимальный график распределения нагрузки на склад

 
Рис. 4 Потребность в автомобилях при равномерном распределении заказов  
Рис. 4 Потребность в автомобилях при равномерном распределении заказов 
 

Эсперанто 


Если вдуматься, наладить нормальные отношения между двумя подразделениями мешает «языковой барьер». Торговый отдел оперирует деньгами – чтобы сэкономить время, показывает результаты работы в денежном эквиваленте: мол, выполнили план продаж, реализовали продукции на 10 млн. грн. А логисты имеют дело со штуками, килограммами и тоннами. Товар может быть тяжелым и объемным, но дешевым, или же небольшим по весу и габаритам, но дорогим. «Когда и сколько будет продано одного и другого? Как планировать запасы по каждой единице номенклатуры?» – резонно спрашивают логисты. Если бы такая информация была, можно было бы заранее формировать и просчитывать план отгрузок, более-менее равномерно распределяя нагрузку на персонал и оборудование. 

Очевидно, ответить на этот вопрос можно, если формировать план продаж не в деньгах, а в количестве каждого вида товара. И чем глубже план, тем он будет точнее. Начинается его составление с учета емкости торговой полки и статистики продаж каждого клиента, а заканчивается понедельной разбивкой расчетных объемов сбыта каждого вида товара. При необходимости можно подставить под полученные данные ценовые формулы и вывести общую суму реализации. А отдел логистики будет понимать, какой именно товар, в каких количествах и когда нужно обрабатывать, и соответственно сможет планировать работу. 

Многие компании уже перешли на такую схему. Правда, это повлекло за собой частичное обновление торгового персонала, поскольку менеджеры продаж, как правило, считают себя людьми творческими и не желают, чтобы их деятельность была слегка «роботизирована». Конечно, проще продать «хоть что-нибудь» на запланированную сумму, чем отслеживать и контролировать состояние и количество каждого наименования товара на полке магазина. Да и правильно составить план продаж по единицам номенклатуры не у всех с первого раза получается. Но если расчеты при планировании проведены верно и в планы включены реальные потребности каждого клиента, то согласованные с планом продаж планы закупок и отгрузок со склада позволят гарантировать, что всем магазинам нужный товар будет доставлен вовремя. 
 

Договор дороже денег


Как же наладить партнерские отношения между двумя сторонами, чтобы, как говорится, и волки были сыты, и овцы целы? Во-первых, их руководителям необходимо сесть за стол переговоров, договориться по основным моментам и спланировать дальнейшую работу. Многое зависит от того, насколько сильны эти личности в психологическом плане, у кого более весомые аргументы. Иногда третейским судьей может выступить генеральный директор компании, который понимает, что из-за несогласованности работы двух важных звеньев фирма теряет часть клиентов (а значит, и прибыли), а взамен получает проблемы с персоналом, особенно сотрудниками среднего звена, поскольку в коллективе создается нездоровая атмосфера. 

Задача логистов заключается в том, чтобы на основе реальных цифр показать менеджерам продаж, что от внедрения новой схемы они только выиграют. Продукция по расписанию поступит в магазины, а персонал будет под постоянным контролем. Мерчендайзер придет в торговую точку именно тогда, когда прибудет новая партия товара, и сможет, не торопясь, разложил его по полочкам. Ведь не секрет, что иногда из-за несогласованности действий торговые представители, наведавшись по расписанию в очередной магазин, вынуждены «подчищать» остатки старого товара. А новая партия, которая поступает после их ухода, лежит до их следующего визита. 

В идеале необходимо распределить нагрузку приблизительно равномерно по дням рабочей недели. Причем на этот шаг с удовольствием пойдут все, в том числе заказчики. Клиент категории А является важной персоной для торговых представителей всех без исключения компаний. Как правило, в понедельник у него выстраивается очередь из желающих набрать как можно больше заявок, а во вторник – череда автомобилей, доставивших товар. Поэтому и для него начало недели – самый тяжелый период. 

Кроме того, из-за напряженного графика у поставщика может возникнуть проблема с ассортиментом, какая-нибудь товарная позиция в спешке может «выпасть» из списка. А это – недополученная прибыль как магазина, так и отдела продаж. Между тем, практика показывает, что основные продажи происходят в пятницу, субботу и воскресенье. Поэтому, переждав пиковые нагрузки, можно прийти к клиенту в четверг, когда он сможет уделить переговорам больше внимания, оформить заявку, не торопясь обработать ее и поставить товар в пятницу. Это позволит снять нагрузку в самые напряженные периоды и со склада, и с клиента. 
 

За двумя зайцами? 


При обострении внутреннего конфликта иногда целесообразнее отдать логистику на аутсорсинг (что сегодня, кстати, делают многие компании). Это позволяет одним выстрелом убить двух зайцев: разрядить напряженную атмосферу внутри коллектива и экономить на затратах как при складской обработке и хранении, так и при доставке. 

Например, длительное время фирма ежедневно поставляла в магазин несколько поддонов, но с падением объемов вынуждена отправлять всего половину паллеты. Общая стоимость доставки остается прежней, т.е. в пересчете на единицу значительно возрастает. Когда же поставки осуществляет независимый логистический оператор, он целиком заполняет автомобиль товарами, потому затраты на единицу продукции будут ниже. 

Но, пожалуй, главным преимуществом является то, что сторонний оператор имеет больше возможностей и аргументов, чтобы договорится с торговым отделом. В логистических компаниях, как правило, работают профессионалы высокого класса, разговаривающие на языке цифр и имеющие большой опыт конструктивных переговоров. 

Когда противоречия между двумя подразделениями будут окончательно сняты, компания может, наконец, сосредоточить свои усилия на развитии продаж с полки, т.е. разработать долгосрочную стратегию «оккупации» товарами более выгодных торговых мест, расширить ассортимент. Чем глубже будет прорабатываться план по каждой торговой точке (исходя из места на полке, данных статистики продаж) и артикулу, тем лучшими будут результаты работы компании в целом. 


Когда волки сыты и овцы целы М.Крот //Дистрибуция и Логистика №4/2009

Версия для печати